Możesz być świetnym dyrektorem i słabym kandydatem
Przez lata prowadziłeś rozmowy rekrutacyjne po drugiej stronie stołu. Wiesz, jak wygląda dobry kandydat, potrafisz w dwadzieścia minut ocenić, czy ktoś zna się na rzeczy, i masz wyczucie, kiedy odpowiedź jest wyuczona, a kiedy prawdziwa. Zakładasz więc, że kiedy sam usiądziesz po tej drugiej stronie, pójdzie Ci to naturalnie. Tymczasem dla wielu doświadczonych liderów pierwsze rozmowy po latach przerwy kończą się zaskakująco słabo, a informacja zwrotna, jeśli w ogóle się pojawi, brzmi ogólnie i nie pomaga niczego zrozumieć.
Powód jest prosty, choć trudny do przyjęcia: bycie skutecznym dyrektorem i bycie dobrym kandydatem to dwie różne kompetencje. Pierwsza buduje się latami w organizacji, druga wymaga umiejętności, których w codziennej pracy na tym poziomie prawie się nie używa.
Rozmowa rekrutacyjna to nie jest zebranie zarządu
W swojej firmie mówisz z pozycji osoby, która zna kontekst, ma mandat i jest słuchana. Zarząd zna Twoje wyniki, więc nie musisz ich udowadniać, wystarczy, że odniesiesz się do tematu. Na rozmowie rekrutacyjnej działa to odwrotnie, bo nikt nie zna Twojego kontekstu, nikt nie widział Twoich decyzji i każde zdanie jest jedyną informacją, na podstawie której ktoś ma wyrobić sobie zdanie.
Dyrektorzy często przenoszą do rozmowy sposób mówienia, który sprawdza się wewnątrz organizacji: skróty myślowe, odwołania do sytuacji znanych tylko im, ogólne stwierdzenia o podejściu do zarządzania. Rozmówca słyszy to jako brak konkretu, chociaż z perspektywy kandydata wszystko jest jasne.
Opowiadanie o zespole zamiast o sobie
Liderzy z natury mówią „my”. Zespół zrealizował, pion osiągnął, organizacja przeszła zmianę. To uczciwe i świadczy o dojrzałości, ale w rozmowie rekrutacyjnej powoduje, że rozmówca nie wie, co dokładnie było Twoim wkładem. Jeśli po dwudziestu minutach nie potrafi wskazać, jakie decyzje podjąłeś, co zrobiłeś inaczej niż inni i co wydarzyło się dzięki Tobie, to zostaje mu wrażenie, że opisałeś dobrze działającą organizację, a nie własną rolę w jej sukcesie.
Nie chodzi o przypisywanie sobie cudzych zasług. Chodzi o to, żeby oddzielić to, co zrobił zespół, od tego, co było Twoją decyzją, i powiedzieć to wprost, bo tylko to jest informacją o Tobie.
Odpowiedzi ogólne tam, gdzie oczekuje się historii
Pytania w rozmowach na poziomie dyrektorskim rzadko dotyczą wiedzy, bo tę zakłada się z góry. Dotyczą sytuacji: jak zareagowałeś, gdy zarząd zmienił priorytety w połowie projektu, jak poradziłeś sobie z liderem, który nie dowoził, jak podjąłeś decyzję, na której skutki musiałeś czekać rok.
Doświadczeni kandydaci odpowiadają na nie zasadami: „zawsze staram się słuchać zespołu”, „uważam, że ważna jest transparentność”, „w takich sytuacjach kluczowa jest komunikacja”. Wszystko to jest prawdą, ale żadne z tych zdań nie odróżnia Cię od pozostałych kandydatów. Rozmówca chce usłyszeć konkretną sytuację, Twoje rozważania, decyzję i to, co z niej wyniknęło, łącznie z tym, co poszło źle, bo umiejętność opowiedzenia o własnym błędzie bez obrony i bez teatru jest na tym poziomie jednym z najmocniejszych sygnałów dojrzałości.
Brak przygotowania, bo przecież wiadomo, kim jestem
Jest jeszcze jedna pułapka, szczególnie dla osób, które od dawna nie były w procesie. Skoro masz dorobek, reputację i kontakty, to przygotowanie do rozmowy wydaje się zbędne, a nawet trochę uwłaczające. Wchodzisz więc bez sprawdzenia, kto będzie po drugiej stronie, jakie są aktualne problemy firmy, jaka jest sytuacja rynkowa i co zmieniło się w organizacji w ostatnich dwóch latach.
Tymczasem rozmówcy zwracają uwagę, czy kandydat wie, do czego przychodzi. Dyrektor, który nie zadaje pytań o strategię, o powód otwarcia stanowiska, o oczekiwania zarządu wobec pierwszych dziewięćdziesięciu dni, daje sygnał, że rola nie jest dla niego przemyślanym wyborem, tylko jedną z opcji. Jakość pytań, które zadajesz, mówi o Tobie tyle samo, co jakość odpowiedzi.
Rola eksperta zamiast roli partnera
Doświadczeni liderzy często wchodzą do rozmowy w trybie osoby, która ma odpowiedzi. Tłumaczą, doradzają, wskazują, co w organizacji warto zmienić, zanim ktokolwiek o to zapytał. Z ich perspektywy to okazywanie wartości, natomiast rozmówca może odebrać to jako pouczanie albo jako brak zainteresowania jego punktem widzenia.
Dobra rozmowa na tym poziomie przypomina raczej wspólne badanie problemu niż prezentację rozwiązań. Zadajesz pytania, sprawdzasz założenia, pokazujesz sposób myślenia, a dopiero potem proponujesz kierunek. W ten sposób pokazujesz nie tylko, co wiesz, ale też jak pracowałbyś z ludźmi, z którymi rozmawiasz.
Nieumiejętność mówienia o pieniądzach, granicach i ryzykach
Trudne momenty w procesie pojawiają się zwykle na końcu: rozmowa o wynagrodzeniu, o okresie wypowiedzenia, o zakresie mandatu, o tym, czego oczekujesz od firmy. Wielu dyrektorów, którzy na co dzień negocjują z dostawcami i zarządem, w tej sytuacji staje się niezręcznych albo zbyt uległych. Nie umieją nazwać swojej wartości w liczbach, wycofują się przy pierwszym oporze albo odwrotnie, stawiają warunki w sposób, który psuje relację.
To samo dotyczy uczciwości wobec procesu. Jeśli poznajesz rynek, a nie szukasz pilnie zmiany, lepiej powiedzieć to na pierwszej rozmowie niż prowadzić proces do finału, wiedząc, że jest niewielka szansa na Twoją zgodę. Na rynku dyrektorskim ludzie się znają, a sposób, w jaki wychodzisz z procesu, zostaje zapamiętany równie długo jak sposób, w jaki do niego wchodzisz.
Co zrobić, żeby kandydatura była równie mocna jak dorobek
Zacznij od potraktowania rekrutacji jak projektu, a nie formalności. Przygotuj cztery do pięciu historii z własnej kariery, w których widać sytuację, Twoją decyzję, trudność i wynik, i przećwicz opowiadanie ich na głos, bo inaczej brzmi tekst w głowie, a inaczej wypowiedziany w piętnaście minut pod presją. Poproś o rozmowę próbną kogoś, kto zada pytania wprost i powie Ci, co było niezrozumiałe albo zbyt ogólne. Sprawdź, jak brzmisz, kiedy mówisz o sobie w pierwszej osobie liczby pojedynczej.
Przed każdym procesem zbierz informacje o firmie, zarządzie, ostatnich zmianach i powodach, dla których stanowisko jest otwarte. Przygotuj pytania, które pokażą, że myślisz o tej roli jak przyszły współodpowiedzialny za wynik, a nie jak kandydat sprawdzający, czy oferta jest atrakcyjna. Ustal wcześniej swoje granice dotyczące wynagrodzenia, mandatu i trybu pracy, żeby nie podejmować decyzji pod presją rozmowy.
Pytania, które warto sobie zadać
- Kiedy ostatnio odpowiadałem na pytania rekrutacyjne i jak to wyglądało z perspektywy osoby, która mnie nie zna?
- Czy potrafię opowiedzieć o trzech decyzjach ze swojej kariery tak, żeby było jasne, co było moje, a co zespołu?
- Czy umiem mówić o własnym błędzie i o tym, czego się z niego nauczyłem, bez tłumaczenia się i bez upiększania?
- Jakie pytania zadaję na rozmowach i czy pokazują one, że rozumiem problem, który ta firma chce rozwiązać?
- Czy jestem gotowy jasno powiedzieć, czego oczekuję w zakresie wynagrodzenia, mandatu i warunków współpracy, zanim ktoś o to zapyta?
- Czy na pierwszej rozmowie mówię uczciwie, na jakim etapie jestem i czego szukam?
Podsumowanie
Dorobek zawodowy jest warunkiem koniecznym, ale nie wystarczającym. Rynek ocenia go przez pryzmat tego, jak potrafisz o nim opowiedzieć, jak prowadzisz rozmowę i jak zachowujesz się w procesie, który dla organizacji jest pierwszą próbką współpracy z Tobą. Dyrektor, który traktuje kandydowanie jako umiejętność wymagającą przygotowania, ma dużą przewagę nad tym, który zakłada, że reputacja zrobi swoje, bo różnica między nimi często nie leży w kompetencjach, tylko w tym, ile z nich udało się pokazać w ciągu godziny rozmowy.
Jeśli przygotowujesz się do procesu rekrutacyjnego na stanowisko dyrektorskie i chcesz przećwiczyć rozmowę, uporządkować swoje historie i sprawdzić, jak Twój przekaz brzmi z zewnątrz, możemy zrobić to razem podczas konsultacji karierowej.